深度丨从孤岛到协同：区域医疗供应链的数智化重构

　　在区域医疗供应链的格局中，平台企业(包括医疗健康集团)往往处在连接需求端与供给端的核心位置：一端要承接医疗机构对供应保障、服务稳定和合规可控的期待，另一端要协同大量上游供应商、物流服务商和金融服务方。在日常运营中，这类平台需要同时统筹集中采购、仓配一体化运营、财务对账与结算，以及日常合规监管和应急响应等关键任务——既要保证整体运转高效顺畅，又要兼顾成本控制、质量稳定和服务标准化，运营复杂度和管理压力始终叠加存在。

　　01区域医疗供应链的现实起点

　　从政策与市场环境看，全国两会《政府工作报告》多次提出要激发数字经济创新活力，持续推进“人工智能+”行动，健全数据基础制度、完善数字基础设施布局，为包括区域医疗供应链在内的多个行业提供了清晰的数字化、智能化升级方向。与此同时，集中带量采购、国家组织高值医用耗材治理，以及以 DRG/DIP 为重点的医保支付方式改革三年行动计划等政策稳步推进，改革文件明确提出，在 2022–2024 年用三年时间推动全国所有统筹地区开展 DRG/DIP 支付方式改革，并在 2025 年前基本实现对符合条件医疗机构和病种的全面覆盖，客观上强化了医疗机构通过精细化运营提升成本管理和绩效水平的内生动力。在人口结构与健康意识层面，“健康中国”战略持续推进，“十四五”健康老龄化规划等文件相继发布，强调要协同推进健康中国与积极应对人口老龄化国家战略，稳步提升老年人健康水平，这些都进一步凸显了医疗服务能力和医疗物资保障体系的重要性，也为区域医疗供应链的持续升级提供了长期、稳定的需求基础。

　　与此同步，围绕“新质生产力”的讨论也逐渐从宏观层面延伸到具体行业场景。在医疗健康领域，不少研究和政策解读普遍认为，新质生产力的核心，在于通过新技术体系和新型要素配置方式，推动医疗服务体系在效率、质量和创新能力上实现“质的跃升”，形成兼具高技术含量、高效率运作和高质量供给的新型生产力结构。在这一过程中，“数据要素”的作用尤为突出。《“数据要素×”三年行动计划(2024—2026 年)》明确提出，要充分发挥数据要素的放大、叠加、倍增作用，构建以数据为关键要素的数字经济，赋能经济社会发展，为培育新质生产力提供重要支撑。如果把这些要素放到区域医疗供应链的语境下，可以看到，所谓“数智化”，并不只是抽象口号，而是通过更精细的制度设计、更智能的技术工具和更开放的协同模式，把数据和算法真正嵌入采购、配送、库存与结算等供应链环节之中，从而形成面向业务、能够持续演进的数智化能力体系。

　　在区域层面(往往涵盖城市或区县及其周边医疗服务圈)，医疗供应链天然具有几个显著特征：一是主体多元，既包括公立医院、专科医院和基层医疗机构，也包括药品、耗材、检验试剂和设备供应企业，以及承担仓储配送的物流企业;二是链条较长，从需求预测、招采执行、到货验收、院内管理到结算对账，每一个环节对信息的准确性和时效性都有较高要求;三是责任要求高，既关系到医疗服务的连续性，也直接联系到药品、耗材等关键物资的使用安全和监管合规。在这样的结构和责任格局下，这一套区域性的多主体、多环节、多场景体系，在现实运行中往往具体表现为一系列高频、可感知的运营难题。

　　首先是上下游协同效率偏低。订单接收、拆分、分派以及异常反馈等关键环节在不少项目中仍缺乏标准化的系统接口，区域内多方协作严重依赖微信群、电话、表格等传统方式完成沟通和流转，一旦业务量上升，延迟与差错就难以避免。其次是履约链路偏长，多主体、多环节协作带来大量等待与重复操作，履约路径中的任何一处不顺畅都可能传导为终端机构对供应时效的不满，增加服务与沟通压力。其三是系统割裂、编码不一带来的数据整合难题：不同组织各自维护系统和物料编码规则，同一物资多码、不同物资重码的情况在现实中并不少见，需要大量人工比对才能完成日常对账和统计，既耗费人力，又埋下差错风险。其四是履约过程缺乏统一、可靠的可视化平台，备货、发货、在途、签收等状态分散在不同系统和人员手里，平台方和区域内医疗机构双方都难以及时掌握全链路状态，既影响服务体验，也削弱了精细化管控能力。其五是结算环节高度复杂。平台往往要同时对接多类客户和供应方，涉及发票、价格、折扣、异常处理等多维度要素，如果跨组织数据不一致或核对口径不统一，结算周期就容易拉长，满意度随之下降。其六是运营数据反馈滞后。关键经营信息(包括阳光采购平台价格等)多依赖人工监测和分散汇总，难以及时形成对价格波动、供应风险和紧急补货需求的预警支撑，管理层很难在统一视图下做出敏捷决策。

　　02从多边对接到区域一体化协同

　　在这样的现实背景下，平台化趋势正在重塑区域医疗供应链的组织方式。平台化的核心，是在区域层面形成相对稳定的“供应链枢纽”，以统一的规则体系和数据底座，把多主体(医疗机构、供应商、仓配服务方、监管/平台公司)、多场景(常态供应、急救保供、集采/阳采、院内配送)和多流程(计划–采购–履约–结算–追溯)组织到同一张网络之中，在职责边界清晰的前提下，实现端到端协同与区域级资源统筹。相应地，区域医疗供应链的数智化发展，更多指向的是：在这一平台化结构之上，通过对数据的系统化治理和对智能技术的审慎应用，为平台逐步形成“全局可视、智能决策、集约统筹、高效管控”的能力。

　　从实践看，数智化转型并不仅仅是把纸质流程简单“搬进系统”，而是将关键业务过程逐步转化为可被记录、分析和持续优化的“数据资产”。在“数据要素×”相关政策的框架下，围绕重点行业构建可信的数据空间和数据流通机制，被视为推动上下游形成协同转型模式的重要抓手。在区域医疗供应链场景中，区域平台企业天然具备“链主”的角色特征：一方面，它们承接医疗机构一侧的集中采购、配送与结算需求;另一方面，它们又与大量供应商和服务商保持长期合作关系。如果能够在既有供应链业务的基础上，逐步构建起可信的数据空间，让订单、库存、履约、结算等关键信息在合法合规的前提下实现结构化沉淀，并在必要范围内实现共享，那么平台企业就有可能在保障业务连续性的同时，推动整个供应链体系朝着更高效、更透明、更具韧性的方向演进，而这恰恰是区域医疗供应链数智化发展的内在要求。

　　基于上述背景，可以从几个角度来观察区域医疗供应链的平台化与数智化发展趋势。第一，平台化并不等同于简单的规模集中，而更多是一种组织方式上的重构。在传统模式下，医疗机构与上游企业之间的关系大量依赖多边协商和分散系统对接，这在一定时期内可以满足单体机构的局部需求，但在区域层面往往缺乏统一的视角与协调机制。平台化的意义在于，通过形成一个相对稳定的中枢，把重复性的基础工作——如标准制定、规则执行、信息汇聚和数据治理——集中由平台承担，同时保留医疗机构在临床决策、内部管理和部分采购策略上的自主权。这样一来，平台既不会替代医疗机构的管理职能，也不会削弱供应商的专业优势，而是在多方之间构建起一套相对清晰、可复用的协同框架。

　　第二，数智化让平台逐步具备“全局可视、智能决策、集约统筹、高效管控”的能力，这是平台化能够持续发挥作用的关键前提。一个典型场景是，医疗机构在制定采购计划时，如果仅依赖历史经验和有限的院内数据，很难准确把握需求变化;而区域平台在汇聚多个机构的订单和库存数据之后，可以在更大的样本空间内识别趋势，为医疗机构提供更有针对性的参考建议。类似地，在供应保障方面，平台可以通过对在途订单、仓储库存和供应商履约记录的综合分析，更及时地发现潜在紧缺风险，并在条件允许的情况下调整资源配置。这类以数据为基础、叠加一定智能算法能力的数智化能力，从某种意义上说，就是“新质生产力”在供应链环节的具体呈现——通过技术与数据的结合，让同样的资源发挥出更高的效率和更强的协调能力。

　　第三，区域医疗供应链的平台化与数智化发展，与行业内已经出现的一些“大供应链”实践存在互相映照的关系。有研究指出，通过构建“大供应链”的数字化、智能化体系，企业可以实现业务流程贯通、供应风险可视和成本结构优化等多方面成效;一些平台型企业则通过 B2B 供应链平台和 SaaS 工具，为大量中小客户提供智能采购、库存协同等服务，明显提升了后者在供应链管理方面的能力，同时也形成了自身的数据与服务优势。这些案例虽然聚焦的多是不同细分领域，但共同指向一点：当供应链从单一机构的“内部环节”升级为跨主体、跨场景的“平台网络”时，数智化不仅提高了效率，也在悄然重塑行业分工方式和价值创造路径。

　　03GSCC与瑞孚云链的整体方案

　　在这样的行业演进过程中，越来越多的平台企业开始不再满足于围绕单一项目做一次性的定制开发，而是主动寻找一套可以在不同项目、不同区域间反复应用的“可复制方法论+系统框架”。一批长期深耕医疗供应链业务的一线服务提供方，开始从集团化、多机构、多层级的视角重构整体架构，其中由四川瑞孚智简医疗科技有限公司(简称“瑞孚”)提出并实践的Group Supply Chain Comprehensive Solutions(平台供应链管理整体解决方案，GSCC)，正是在这类探索中逐步成型的一种系统化思路。GSCC并非指某一款单一产品，而是一套强调“整体方案+分步实施”的平台供应链管理体系：在采购、配送、库存、结算等关键环节之上，搭建可复用的规则体系、统一的数据底座和跨组织协同机制，为区域医疗供应链的数智化升级提供结构化支撑。在具体设计上，这类方案通常具有几个共性特征：第一，围绕平台侧、医疗机构侧和供应商侧的核心业务流程，梳理出相对稳定的标准流程与接口规范，将政策要求与内部管理制度通过参数化、规则化的方式嵌入系统逻辑，让合规性更多在运行过程中得到自动维护，而不是事后人工纠偏;第二，搭建统一的数据底座和可视化监控视图，将订单流、物流、信息流与资金流整合在同一框架中，为管理层提供一套易于理解和决策使用的“全景仪表盘”，既支撑日常运营监控，也服务于中长期分析与优化;第三，在技术架构上坚持开放与可演进原则，预留与医院 SPD、供应商 ERP、第三方金融及风控系统的标准接口，同时为未来引入智能设备、算法模型和新业务形态保留充足的扩展空间，使平台在合规、安全前提下具备持续迭代的能力。

　　在这一类探索中，瑞孚云链是一个具有代表性的实践样本。瑞孚云链由瑞孚倾力打造，是瑞孚数智供应链中台整体解决方案的核心品牌。依托自主研发的“云链”与“智检”等核心技术，瑞孚逐步构建起贯通上下游的数字化协同体系，在真实业务中不断验证和优化需求管理、供应协同和履约保障等关键能力，并在此基础上将相关方法和工具延展应用到更广泛的医疗物资、药品与耗材供应链场景。十余年来，瑞孚及其关联企业始终扎根于真实的医疗供应链业务现场，从院内需求申领、科室用量管理，到院外多方协同、仓配一体化运营，再到渠道和平台侧的订单执行及结算支持，持续打磨跨组织、多层级的供应链集成与优化能力;自 2013 年起，瑞孚逐步形成面向平台企业(包括医疗健康集团)、渠道伙伴及品牌厂家的全栈式数智化产品与整体解决方案。在这样的实践基础之上，瑞孚云链提出并实施的 GSCC 架构，更像是对既有经验的一次系统化提炼：将分散在不同项目中的成功做法，沉淀为可迁移的规则体系、数据模型和实施路径，帮助合作方在区域医疗供应链持续升级与竞争加剧的环境中，稳步提升韧性与效益。

　　瑞孚云链推出的 GSCC 平台供应链管理整体解决方案，本质上是在帮助平台企业用一套清晰的“供应链操作逻辑”接管原本分散的业务链路。GSCC 以数智化协同中台为核心，通过 SCCP(供应链协同平台)、OMS(订单管理系统)、MDM(主数据管理系统)、WMS(仓储管理系统)、TMS(运输管理系统)、IPS(整合计划系统)等核心系统构成一体化矩阵，将订单生成、履约调度、仓配管理、运输可视、结算对账到预测补货串联成一条完整的闭环流程。对于平台企业而言，这不再只是“多上几套系统”，而是逐步沉淀为一套可复用、可扩展的供应链管理底座，为区域医疗供应链的日常运行提供稳定支撑。

　　从能力侧看，瑞孚云链GSCC 在几个关键方向上重构平台企业的日常运行方式。其一，是把订单、履约、仓储、运输、结算等关键环节整体“拉到线上”，让多组织、多角色的协同不再依赖个人记忆和临时沟通，而是在统一平台上被标准化、流程化、可追踪，显著降低因信息割裂带来的延迟与差错。其二，是通过主数据治理和统一编码，建立跨组织的编码映射与冲突检测机制，从源头解决同物料多码、不同物料重码的问题，把大量重复性的人工比对和台账维护工作转化为系统自动识别与预警，为后续数据分析与精细化管理打下干净的数据基础。其三，是实现从仓储到运输的全程可视化，将备货、出库、在途、签收等节点的状态集中呈现在可视化界面上，并结合策略规则支持按项目、按客户灵活配置和智能分单，使平台能够在资源有限的情况下动态优化履约顺序，更稳定地兑现交付承诺。其四，是在价格与结算环节，通过自动采集、比对、预警与更新阳光采购平台价格，确保价格信息在平台内保持实时、统一，并在订单、开票、结算中按项目配置相应的价格规则，将“是否按规则执行”的判断前移到系统逻辑层，减少人为理解偏差引发的争议和回款延误。其五，是采用模块化架构与相对成熟的实施方法，让平台企业可以先从最急迫的模块切入，在不打乱既有业务节奏的前提下快速上线核心能力，再在后续阶段有计划地扩展到更多领域，降低区域医疗供应链数智化升级过程中对组织和业务带来的冲击风险。

　　与简单的系统拼接不同，瑞孚云链将 GSCC 明确定位为平台企业的“供应链操作系统”。一方面，它具备足够的行业深度，可以贴近医疗供应链的真实场景，为集中采购、仓配一体化运营、价格与合规管理、应急保障等高频业务提供开箱即用的能力组件;另一方面，它又保持跨组织、跨系统的强连接能力，能够在既有信息化基础上实现平滑集成，把分散系统纳入统一的协同框架之中。更重要的是，这套操作系统本身具有面向未来的可演进性：在这一底座之上，平台企业可以按需引入 AI 预测补货、智能履约、智能风控等新技术应用，也可以在业务拓展到更多区域、覆盖更多医院集团和合作伙伴时，继续在同一套架构下扩容，而不必频繁推倒重来。

　　总体来看，从当前可见的实践出发，区域医疗供应链的平台化与数智化发展，正在沿着几个方向有序推进：以平台为枢纽的组织方式，正在替代高度分散的多边对接模式;以数据为基础、叠加智能算法的数智技术，正在把供应链从单纯的流程驱动转向数据驱动与智能协同;新质生产力的要素，则通过一个个具体场景，逐步嵌入到日常运营的各个环节之中。在这样的背景下，以瑞孚云链 GSCC 为代表的架构实践，为区域医疗供应链提供了一条相对清晰、可分阶段实施的现实路径。对于希望在未来几年持续提升医疗供应链治理与服务能力的区域平台企业和相关合作方而言，在既有规划和实践基础之上，可以考虑将平台化与数智化目标进一步细化为一系列可落地的阶段性步骤：从自身具体场景出发，结合现有基础条件和合作伙伴资源，设计稳健的推进节奏，逐步完善并夯实承载新质生产力的医疗供应链“新底座”。在这一过程中，像瑞孚这样长期扎根真实场景、在平台供应链管理整体方案上持续打磨实践的参与者，可作为值得信赖的专业伙伴，与各地平台一道，共同探索更具韧性和持续发展潜力的数智化路径。