数字实战｜在新经济环境下的消费品供应链运营新机制变革

　　在当今这个充满挑战和机遇的经济环境中，企业需要更加敏锐和灵活地应对市场的变化。对于消费品行业来说，运营决策机制的优化和供应链管理的高效显得尤为重要。本文将探讨如何优化运营决策机制，解决核心问题，并通过实例来展示如何利用新的决策机制提高企业的盈利水平。

　　下图给出了一个简化的供应链结构模型，企业在自有工厂完成加工，或者从上游供应商购买商品，将商品在分销中心仓库、门店终端进行合理的库存配置，销售给到市场用户，从而获得现金和赚取利润。

　　我们可以看到商品在流通供应链环节会关注消费者用户的需求量、门店终端的订货和库存、分销中心仓库的备货和采购，再者是上游工厂或供应商的协同。供应链运营决策机制

　　供应链运作参考流程SCOR模型将供应链界定为5大流程，即计划、采购、制造、配送和退货。

　　自1996年发布以来一直被消费品企业在规划供应链模型做运作时参考，指导企业设计从供应商到客户的全流程，贯通了供应链的整个上下游。

　　供应链计划、采购计划、生产计划和配送计划是整个链条平稳、高效运营的核心。

　　在消费品企业的供应链领域，企业通过品类计划、需求预估、库存补给计划、采购供应计划来管理供应链资源的配置、资金的使用以及商品的流动，满足到客户的需求，旨在达成将顾客所需的产品在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，同时还要确保成本最小化，为企业赚取利润的使命。

　　我们选择市场需要的商品，使用科学的方法确保商品以匹配市场需求的速度在管道中流动，做到流动和需求的平衡，是供应链为利润做出贡献的关键。

　　我们可以把零售供应链的价值创造用一个简单公式来表达：“流动 *质量=盈利”，从品牌、动销、质量和盈利四个方面提升运营效率和管理水平。

　　①品类管理，选择“正确的产品”进入供应链中

　　②动销管理，确保供应链的流动速率保持在合理水平

　　③质量管理，让产品在规定质量标准、有质量地流动

　　④盈利管理：做好产价值流管理，合理定价、杜绝浪费、降本增效 供应链三大防线及构建体系

　　供应链相关职能在实际业务中受到部门分工的限制和束缚，相当长时间以来都以支撑部门的角色存在于企业里，按照给定的销量目标采购商品和管理仓配运工作，接受全部市场需求的波动以及层层放大牛鞭效应的冲击。

　　尽管我们提出来供应链三大防线的构建体系，即：

　　努力收集各种信息从而把需求预测做准确;

　　做好库存计划，科学、合理地设置安全库存和再订货点，同时有效识别库存风险，全面控制库存;

　　供应链执行，选择和管理合适的供应商，做好与上游的紧密协作，报团取暖应对变化;

　　这些指导思想是我们长久以来建立的固有观念。

　　我们做供应链计划，会寻求把需求预测估算准确，通过产销协同会等各种机制把需求量锁定住，以此拉动整个链条的运作。

　　这样的作业方式在产品生命周期长、市场需求变动不剧烈的情况下是有效的。

　　但是在当下的经济环境中，新产品推出快、消费者个性化需求凸显、品牌营销直达用户心智，爆品起量和热度消退都极其迅速，跨界也是无处不在，外卖平台打架抢去了方便面钱包份额，华为和苹果手机抢市场革去了诺基亚的战斗机。

　　我们无法知道现在热销的产品在下个月是否会被隔壁老王的产品所替代，需求预测越来越做不准，按照需求量拉动整个链条的运营和配置资源这种做法在失效。

　　用需求预测作为主要运营依据的后果是我们为错误的商品背了错误的数量在交易不发生的地方，这就导致备货和需求不匹配，必然导致高库存，而且还会时常说到畅销品缺货的投诉，这在企业中已经成为顽疾，迫切需要新的决策机制来管理供应链。 新的决策机制下的库存管理策略

　　办法总比问题多。我们可以改变思维，如果供应链管道里的商品流动与用户订单交期相匹配，我们就可以达成使命，将订单准交期交付，完成交易挣到钱。

　　在门店终端、配销中心总分仓节点、工厂、供应商侧建立缓冲，配置合适的库存，让这些缓冲库存来应对需求的不确定性，确保用户订单进来后，我们可以快速交付，在交付消耗了缓冲库存后，我们再快速补货，一直维持缓冲库存在合理水平上，就可以一直有能力满足用户订单。

　　在新的经济环境下，传统的需求预测和安全库存策略已经不再适用。

　　为了应对市场变化和消费者需求，企业需要改变运营决策机制，将供应链解耦，并重新审视各个环节的需求波动性特点。

　　建立库存缓冲策略，根据实际动销来设计库存水平，并定义和调整策略库存。不追求预测准确，而是关注整体库存和交付效益。

　　我们将流动与市场需求相匹配，从产能和需求平衡、库存和需求平衡升级到供应链中的商品流动和需求平衡，改变用库存来满足订单交期要求的传统做法，用科学的计划排程满足到准交期的客户服务，从而找到降低库存水平的更多机会，以追求整体盈利水平的提升。

　　设定目标库存红黄绿区间，运用数字化的手段每日准确采集PSI进销存数据，监测库存量落在红色区域、黄色区域或者绿色区域，及时自动做出调整决策，立即调整。

　　改变以往安全库存策略每年定义，即使偏离了克服需求波动、供应波动的轨道也不能及时调整，形同虚设的困境。

　　在供应链计划执行方面，充分发挥在线协同的IT系统威力，充分享受物流新基建的红利，减少订单批量，提高订单频率，摒弃过往在击穿库存低点的再订购点作业方式，从定量触发的作业模式调整为定时触发的作业模式，一旦发现可用库存低于目标库存，就立刻发起补货，确保缓冲库存维持在设计水位上，不浪费补货时间，减少缺货风险。

　　当然在新的决策模式下，我们还可以通过监测商品的动销和利润贡献，动态管理品类配置、动态管理商品生命周期，主动优化商品结构，确保正确的、有利润贡献的产品留在整个供应链管道中。

综上所述

　　我们可以得出在新经济环境下的消费品供应链运营新机制模型，在该模型中我们将聚焦于管理品类配置和商品生命周期，做好策略配置，管理好供应链中店仓各节点的缓冲库存配置，运用数字化的手段进行监控和及时调整，缩小订单批量，提高订货频率，按照实际动销拉动补货采购。