灰度认知社曹升:Z世代定位的底层逻辑

　　有人说:定位完美地错过了移动互联网。也有人说:互联网公司也在用定位。哪种观点对呢?我们先不要急着给结论。

　　由于消费者更替,我们通常把互联网时代新生消费者称之为Z世代。今天,我们就来解析一下Z世代定位的底层逻辑,具体分为战略定位、品牌定位、产品定位三个部分。

　　一、战略定位

　　什么是战略?

　　简单地说,战略有三要素:我是谁(价值交付)、去哪里(战略意图)和如何去(战略路径)。

　　我们来举个3个例子:

　　A公司战略:

　　我是早餐店,提供稀饭、油条、小咸菜(社区服务,价值交付);以后,希望能开2-3家小分店(小而美,战略意图);靠自有资金,长期发展(内因增长,战略路径)。

　　B公司战略:

　　我是HR SAAS服务商,为中小企业提供HR服务(专业服务,价值交付);希望能够服务10万客户(中等规模,战略意图);成为钉钉的优质供应商(外缘增长,战略路径)。

　　C公司战略:

　　我是下一代健康饮料生产商,提供减糖减脂的健康饮料(消费升级,价值交付);希望能成长为中国版的可口可乐(行业龙头,战略意图);融资+渠道+心智,三位一体,做Z世代认可的强势消费品品牌(全域增长,战略路径)。

　　怎么理解Z世代的战略定位呢?我们给出几个定义:

　　什么是战略?

　　战略,就是不断地找到远离竞争的商业机会。

　　什么是定位?

　　定位,就是不断地根据路况选择最佳导航路径。

　　什么是战略定位的三层竞争维度?

　　第一层,是产品客户竞争(比如A公司);

　　第二层,是商业模式竞争(比如B公司);

　　第三层,是组织能力竞争(比如C公司)。

　　显然,Z世代企业,由于资源配置红利、产品红利、流量红利纷纷消退,所以战略定位上,也发生了深刻的变化。

　　一是,战略更具有竞争性和博弈性。

　　二是,战略更具有客户圈层定向性。

　　三是,战略更具有因果双向互动性。

　　比如,我们拿正在发生的俄乌战争来解读一下:

　　俄罗斯第一优选战略:佯攻牵制东部、南部,小成本闪电突击基辅,抓住乌克兰政要,双方谈判达成一致(小战而屈人之兵);

　　俄罗斯第二优选战略:佯攻牵制基辅,东部包围和俘虏乌克兰主力部队,使乌克兰失去谈判筹码和战略决心(消灭敌人有生力量);

　　俄罗斯第三优选战略:佯攻牵制基辅和东部,在南部实施攻坚战,打通克里米亚和东乌克兰的路上沿海通道(形成局部战略优势)。

　　显然,上述三个优选战略目标,和Z世代企业战略的基本原理和动态演变是完全相通的。

　　要搞清楚上述战略目标如何起作用,这里还需要了解一个名词:战略路径。

　　什么是战略路径?

　　战略路径,是指实现战略目标的策略与行动。

　　简单地说,我们要爬上2楼的一个战略高点,可能有两种方法:一是修几个楼梯,然后,稳稳当当地走上去;二是找到几个支点,手脚并用,快速攀岩冲上去。

　　在战争上,分兵法,就是一个典型的战略路径。

　　熟悉韩信背水一战案例的都知道,韩信在兵力数量已经落后的情况下,依然把兵分为三股:

　　第一股在水边等待殊死搏斗;

　　第二股出兵引诱敌人来追击,扰乱敌人指挥阵型;

　　第三股作为伏兵等敌人离开后把敌人大营给占领了,让敌人军心大乱。

　　很多战略最后不能落地,一个重要的原因,就是有战略目标,有战略三要素,但是找不到战略路径。

　　这样,我们把上面的内容,做一个小结(下面这张图):

　　我们还是拿俄乌战争举例:

　　在战前,俄罗斯有战略三要素:

　　我是军事大国(我是谁);

　　北约东扩,严重威胁我的国家安全(去哪里);

　　以战止战,解除乌克兰的军事能力,实现中立化(怎么去)。

　　战略解析(这里有大量的假设):军事力量和士气凝聚力对比悬殊,所以选择闪电战。针对北约的竞争威胁,准备好战略预备队。所以,根据假设,得出结论:商业机会大,竞争强度可控。

　　定位解析:显然,经过动态博弈与战略迭代,俄罗斯从第一优选目标,过渡到第二优选目标,最终被迫走向第三优选目标。

　　竞争维度:俄乌双方是直接战争+互联网宣传战;北约介入后,从直接战争(提供武器+军事指导+雇佣军),到金融制裁,到削弱俄罗斯的收入来源,北约实施了全域竞争战略。

　　战略定位成果:现阶段,俄罗斯没有达到战前预定的最优战略目标,进入战略僵持状态。

　　不管是战场,还是商场,这里都需要澄清一下很多人对战略和定位的误解。

　　对战略而言,抓住商业机会,这是矛;远离商业竞争,这是盾。战略,是在矛盾中,不断进行因果聚焦与调整的。没有一劳永逸的战略方案。

　　对于定位而言,战略定位和品牌定位,是两个完全不同的商业底层逻辑。战略定位,不是一句超级广告语或者宣传口号、或者价值主张,而是在一个动态博弈过程中的导航策略。

　　对于竞争维度而言,和企业自身发展阶段、核心能力、企业基因以及对手能力等密不可分。

　　二、品牌定位

　　品牌定位,这个是很多咨询公司擅长的内容。我们今天讲一个和传统咨询不同的底层逻辑。

　　还是举个例子,比如星巴克(见下图)。

　　星巴克品牌定位是什么?至少有3个。一个是销售定位,一个是营销定位,一个是心智定位。

　　当客户进入星巴克门店,就进入了销售定位。客户注意力有限、时间有限,这时,说别的都浪费。直接说:我们是精品咖啡专卖店。咖啡好,咖啡+蛋糕可以组合成下午茶,环境好。

　　这是因为,进入门店,是双向筛选出来的结果。对咖啡不感兴趣、一点都不了解的人,大概率就不进店了。

　　可是呢?我们如果看看街上人流,100人路过门店,不进店、甚至不看门头的人是大多数,可能超过95%。

　　这里,就产生了第2个定位,就是营销定位。营销定位的核心,不是卖咖啡。而是拉新、复购。

　　拉新,就意味着一部分进来的人,并不懂咖啡,或者不知道星巴克,甚至不喝咖啡此时,大说特说咖啡有多好,转化效率就大大降低了。于是,星巴克营销定位:传递独特咖啡体验。体验重于咖啡,情绪重于产品,触点重于卖货。

　　有的人进一次店,以后再也不来了。怎么办?想办法增加他来的次数和行为。

　　办个会员,一次冲值5杯,免费送1杯。这下,这个人就会来6次。

　　卖她一个好看的樱花杯子,她拿回家,每次使用,都是免费广告。

　　最后,就是有些人在家里,还没出门,就已经决定了要进哪个咖啡店。他们是怎么决策的呢?是对某个品牌产生了强记忆、强偏好、强唤醒。一想到某些关键词,就能联想到某个品牌。这叫心智定位。

　　心智定位,有两种,一种是有消费需求时,直接联想到某个品牌;另一种,就是没有消费需求时,也能经常接触到某个品牌,并形成记忆和好感。

　　如果是前者,可以打广告:精品咖啡,我只喝星巴克。时间长了,广告投放量大,大家就记住了。

　　如果是后者,就麻烦大了。你总在客户没有需求时唠叨说你的咖啡好,客户非但没有增加好感,反而会厌烦。

　　怎么办呢?忘掉自己是卖咖啡的。站在客户视角,真心地为他/她服务,说他/她喜欢听的和生活需要的。

　　于是,星巴克心智定位是:第三空间。这个与咖啡真的一点关系没有。

　　因为,第三空间内涵太大,有许多应用场景。咖啡在中间都勉为其难,能占一个多大的场景份额?

　　很多人会觉得这个很牵强,会觉得花了这么多钱,不去讲咖啡,而去讲第三空间。绝对是浪费。

　　而且,当星巴克在中国只开了20家门店时,如果主动说自己是第三空间,连客户都会笑掉大牙。客户都不认可,那就麻烦更大了。

　　那么,第三空间,这个定位有什么好处呢?就是锁定了目标客户的身份认同和价值归属。

　　这样一下子攻守易位了。目标客户觉得,星巴克是我生活的一部分,是我的价值主张导致我主动选择了星巴克;而不是星巴克的广告轰炸了我的记忆,我最后被动接受了星巴克。

　　品牌定位与营销策略,是强相关的。这里我们也需要小结一下:

　　什么是营销的本质?我们给出一个底层逻辑:

　　营销 = 管理客户需求 × 管理客户行为 × 管理客户关系 × 管理客户认知

　　这四个维度,不是排它的,是交叉复式连接的。每一个起点,都可以对应到另三个终点。

　　具体内容,就不展开了。

　　三、产品定位

　　产品,是价值交付的载体。产品定位和战略定位、品牌定位一起组成了定位价值体系。

　　我们就直奔主题,来解析一下产品定位(见下图):

　　产品有三要素:目标客户、特殊场景、解决方案。也就是说,我们最终的产品,可以在这3个维度上进行调焦,从而得出不同的产品定义。

　　小米是年轻人的第一部(目标客户导向的产品定义);

　　爆米花是看电影神器(特殊场景导向的产品定义);

　　企业微信是中小企业客户关系管理的应用工具(解决方案导向的产品定义)。

　　很多商家对产品与需求的理解,还是比较粗放的。以为有客户购买,就归类为客户有需求,这个归类太粗放了,降低了转化率,增大了营销成本。

　　其实,客户需求大致可以分为三类:

　　第一类是因果需求。比如,饿了想吃饭,困了想睡觉,这些以产品功能为主的往往都是因果需求;

　　第二类是相关性需求。比如,请客吃饭要喝茅台,这时吃的已经不是产品功能了,而是变成了要照顾客户情绪与体验感受了;

　　第三类是条件触发需求。比如,新冠疫情出来一个消息,说要封城,立马菜就被一抢而空。随后政府出来辟谣。但是,很多人真的囤积了一周的菜,只能慢慢吃吧;再比如,有人买了某个品牌,可是该品牌做市场调研时,这个客户就是想不出来购买时是怎么看品牌优点的?后来,一拍脑袋,这是在大V直播带货时买的。

　　产品定位,分为三种:一是商家定位,二是生态定位,三是客户定位。

　　商家定位,就是围绕着功能、卖点,去升级迭代产品;

　　生态定位,不为围绕着最终客户,而是围绕着一个生态系统中的价值链链主,去升级迭代产品;

　　客户定位,就是围绕着品类、买点,去升级迭代产品。

　　这里的生态定位大家可能不太容易理解。最简单的生态定位,就是渠道定位。商家要围绕着渠道需求,去生产产品。复杂一点的生态定位,比如富士康与苹果、小米生态链等。

　　销售有三大痛点:目标客户?为什么买?买的是什么?把这三大痛点搞清楚了,产品的客户价值、市场路径和销售话术,就都清晰了。

　　最终,我们落脚到一个产品矩阵上。

　　比如:星巴克卖猫爪杯,这是流量型产品;京东物流,这是服务型产品;抖音小店,这是内容型产品。

　　也就是说,对一个公司而言,产品矩阵不是SKU不同这么简单,而是对整个客户生命周期的价值点不同、客户触点不同、客户决策点不同,来反向设计的产品逻辑。

　　四、总结

　　Z世代定位的底层逻辑,具体分为战略定位、品牌定位、产品定位三个部分,这三个部分是有机整体,是高度关联的,而且还是互相影响的。

　　战略定位,是指全局价值的谋略。包括:战略、定位、竞争维度等底层逻辑。最终,把战略三要素(我是谁?去哪里?怎么去?),转化为价值交付、战略意图、战略路径的有机统一。最终在动态博弈中,不断地实现战略目标、战略路径的迭代升级。

　　品牌定位,是指认知价值的反应。包括:销售定位、营销定位、心智定位等底层逻辑。本质上,是根据客户对商家的认知理解成本和场景行为规律,采取不同的价值转化策略。最终,商家认知与客户认知实现了某种程度的水乳交融。

　　产品定位,是指客户价值的显化。包括:需求、定位、销售痛点等底层逻辑,通过对产品三要素(目标客户、为什么买、买的是什么)不断地调焦,最终打造出一个符合客户生命周期的价值点、触点、决策点的产品逻辑和产品矩阵。

　　定位在战略中的内涵,是导航;

　　定位在品牌中的内涵,是交融;

　　定位在产品中的内涵,是提纯。

　　关于作者:曹升 灰度认知社创始人。专注大格局企业业绩倍增战略咨询,擅长从客户视角透视传统产业+互联网的增长逻辑与战略机会。工作之余,潜心研修生活禅10多年。研发出大量独家原创方法论,可能是国内唯一一个把正念禅修与商业决策融合起来的跨界导师,通晓客户决策+增长策略+禅修创新的底层逻辑。